En distanciel, comment conserver une équipe soudée ?

Si le travail à distance est souvent apprécié par les salariés, il crée néanmoins de l’isolement. Cela peut mettre en danger ou du moins questionner la cohésion des équipes. En faisant disparaître d’anciens repères d’une organisation « traditionnelle », le distanciel oblige le management à se réinventer.

Les anciens repères disparaissent

L’espace se floute. Cela faisait plusieurs années que les flex offices et autres espaces dynamiques avaient mis à mal le sacro-saint bureau individuel. Venir au travail, rechercher une place libre, côtoyer des visages parfois inconnus était déjà dans l’air du temps. Mais avec le télétravail généralisé, c’est l’idée-même de lieu de travail circonscrit qui disparaît. Notre chambre, notre coin cuisine deviennent notre desk et notre salle de réunion. Les herbes de Provence assaisonnent nos dossiers, notre imprimante trône en guise de bibelot pour mieux brouiller les pistes.

Le temps s’étend. On ne cesse de le répéter, les frontières entre vie privée et vie professionnelle s’estompent. On appelle à la rescousse des règles : droit à la déconnexion, messageries bloquées le week-end, dédicaces dans le genre « ce mail n’appelle pas de réponse de votre part… ». Mais rien n’y fait, nous travaillons quand bon nous semble. Pour certains, tard le soir, pour d’autres, tôt le matin, pour d’autres encore, le week-end ou dans les transports sur nos Smartphones.

Le collectif s’estompe. Ce collectif fait d’échanges informels, de déjeuners, de pauses café, de bavardages, il nous faisait gagner un temps fou. Il servait de régulateur pour vérifier des informations, pour faire passer des messages, pour comprendre et relativiser des points de vue. Seul chez moi, les échanges avec mes pairs passent par le filtre du mail ou de la rigide visio et je n’ai plus que mes propres jugements pour évaluer mon travail. Certes, mon manager peut garder le contact en m’appelant toutes les cinq minutes. Mais ce n’est pas de cela dont j’ai besoin. J’ai besoin de sentir mon travail porté collectivement, cela lui donne de la valeur, cela lui donne du sens.

Dans ce délitement de l’espace, du temps et du collectif, le monde évolue vers de l’impalpable et du complexe. Le rôle du manager devient alors essentiel pour insuffler de nouveaux repères.

Quels seraient les nouveaux repères ?

Pour développer un esprit d’équipe, le manager pourrait s’appuyer sur quatre axes d’accompagnement : renforcer la confiance, développer les liens, rendre autonome et donner du sens.

Le repère de la confiance

Rien de pire qu’un collaborateur qui ne sait comment trouver du soutien ou qui doute de la loyauté d’un collègue.

La confiance se développe avec la prévisibilité. C’est à cet effet qu’un cadre de travail clair (moments de réunion, de présentiel, mode de partage des informations…) doit être établi, compris et accepté par tous. Cela permet de savoir comment travailler et avoir des espaces de régulation.

Mais la confiance se développe aussi si l’on se sent écouté et accepté. Il est donc important pour un manager d’oser aller au contact de ses collaborateurs pour entendre leurs ressentis. Ne pas avoir peur de se confronter à cette zone émotionnelle. La qualité de son écoute lui permettra de comprendre leurs difficultés. Son empathie offrira à chacun un accueil inestimable, un sentiment de sécurité.

Le repère des liens

Une équipe qui fonctionne est une équipe qui fonctionne en équipe. D’accord, c’est assez tautologique ce que je viens d’écrire. Mais force est de constater que beaucoup d’équipes fonctionnent en groupe d’individus et non en équipe. Organiser le travail pour que les collaborateurs se parlent, s’informent, se questionnent, se stimulent, s’entraident. C’est à cette condition que le collectif sera supérieur à la somme des individus qui le constituent. Et cela se construit patiemment. Le manager sera un élément de l’équipe et non un contrôleur en chef par qui toutes les décisions doivent passer. Il stimulera les échanges, il régulera les écarts.

Il y a donc un fonctionnement à mettre en place, mais aussi des qualités de bienveillance et de générosité à développer. Et là, l’exemplarité du manager sera essentielle.

Le repère de l’autonomie

Sortir du contrôle et déléguer permet au manager de faire grandir son collaborateur. La réussite tient dans l’accompagnement et dans un réel droit à l’erreur.

Faire grandir, c’est aussi donner de la reconnaissance pour accroître la confiance en soi. Et lorsque des collaborateurs sont isolés, en manque de contact, les signes de reconnaissance se font rares. Comme jamais personne n’est mort d’une overdose de compliments, un conseil : lâchez-vous.

Rendre autonome, c’est enfin, rendre responsable. Car autonome ne veut pas dire indépendant et solitaire, mais agir en intégrant la responsabilité de ses actes vis-à-vis de ses pairs. Ainsi, la place de chacun dans l’équipe sera d’autant plus légitime et le collectif en ressortira renforcé.

Le repère du sens

Tout manager le sait (ou devrait le savoir). Le modèle sergent-chef top down est dépassé. On ne donne pas des ordres, on explique le pour quoi (en deux mots). Isolé du groupe, le collaborateur en a d’autant plus besoin qu’il doit pouvoir se raccrocher à ce « pour quoi » pour se motiver, pour faire des choix et orienter son travail.

Alors donner du sens c’est quoi ? C’est expliquer les enjeux, le contexte, le choix des décisions. C’est reconnaître les difficultés mais faire partager ses convictions pour les dépasser.

Et c’est là que l’alignement intervient. Un alignement en les messages portés, les valeurs personnelles et les actes du quotidien qui incarne les convictions. C’est parfois un défi. Mais c’est à ce prix que la communication sera authentique et crédible.

C’est donc en sécurisant son équipe, en créant une dynamique, en faisant grandir chacun dans sa puissance et sa responsabilité et en nourrissant chaque tâche par le sens que le manager s’affranchira d’anciens repères inopérants pour développer un management plus efficient.

Un management basé sur une réalité plus complexe avec des repères plus mouvants, à redéfinir régulièrement.

Un management plus personnel aussi mais qui permettra à son équipe de gagner en cohésion et en efficacité même dans l’éloignement.

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Fabrice Agret, Co-Fondateur Playitagain