Manager à distance : besoin de nouveaux repères

Avec la COVID, beaucoup d’entreprises ont adopté le télétravail et leurs managers ont dû diriger leurs équipes à distance. Ces nouvelles pratiques n’ont pas été sans difficultés pour certains managers peu préparés. Quelles étaient leurs inquiétudes et quelles seraient les meilleures réponses à adopter ?

Trois inquiétudes vécues par les managers.

Loin des yeux, loin… du contrôle. Dans une culture d’entreprise basée sur le contrôle, ne pas voir son collaborateur peut être stressant. Travaille-t-il assez ? Respecte-t-il les procédures ? Saura-t-il demander de l’aide ou restera-t-il bloqué ? Le manager privé de son pouvoir d’observation peut imaginer une équipe démotivée livrée à la paresse ou pire à la tricherie. Quel cauchemar !

Qu’en est-il alors de l’esprit d’équipe ? Lors de ses rares retours au bureau aujourd’hui quasi vide, notre manager est nostalgique. La machine à café est devenue inutile et la salle de réunion est tristement déserte. Finies les discussions informelles, finis ces échanges où tout le monde savait tout sur le travail de chacun. L’équipe serait-elle en train de se désagréger ?

Et si un collaborateur venait à faire un burn out, une dépression ou demandait sa démission ? Notre manager saurait-il percevoir les signes avant-coureurs par téléphone ou pire par mail ? Déjà qu’il n’était pas très doué pour déceler cela en présentiel, en distanciel cela risque d’être catastrophique.

Des erreurs à éviter

Pour apaiser ces craintes, le manager risque d’être tenté par deux attitudes : laisser faire ou tout contrôler.

Dans le laisser-faire, il se dit que ses collaborateurs sont suffisamment autonomes, que chacun peut s’organiser selon ses besoins. D’ailleurs, Jérôme, le trentenaire de

l’équipe ne lui a-t-il pas dit que le télétravail lui permettait pas d’aller chercher ses enfants à l’école et de reprendre ses dossiers plus tard en soirée ? Tout va très bien donc. Et puis, les outils permettent de fonctionner à distance et d’avoir accès à toute l’information nécessaire. La transformation digitale menée ces dernières années dans l’entreprise le permet. Le voilà rassuré. Mais à sa grande surprise. Il découvre un jour que l’information ne circule pas aussi bien que cela et que certains collaborateurs qu’il jugeait autonomes sont en souffrance. Jérôme, le trentenaire est en surcharge de travail et l’isolement lui pèse.

Dans le « tout contrôle », c’est une autre stratégie qu’il mettra en jeu. Il appellera son équipe tous les jours, demandera à être mis en copie de tout document et exigera des reportings. Dans cette ambiance Big Brother, certains collaborateurs se sentiront vite étouffer et ruserons pour éviter les trop fréquents appels ou les reportings dénués de sens. Ce qui renforcera la paranoïa de notre manager qui cherchera à se rassurer en appelant encore plus souvent. Spirale sans fin !

Quelles pratiques adopter ?

Etre le garant d’un cadre qui rassure et sécurise. Le rôle du manager est de faire adopter et accepter par tous un mode de fonctionnement qui réponde aux besoins de l’entreprise et de l’équipe. Combien de jours de télétravail, comment l’information doit-elle circuler, de quels outils, de quelles pratiques avons-nous besoin pour rester soudés et performants, etc. ? L’isolement ne doit pas générer de l’inquiétude ou un sentiment d’injustice et pour cela le manager doit rester vigilant et veiller au respect des règles communes.

Donner du sens, toujours plus de sens. Le collaborateur qui travaille seul n’a pas tous les échanges du quotidien d’un bureau. L’information peut venir à manquer, le doute n’est plus estompé par l’avis d’un collègue. Il peut se poser des questions sur le sens de son travail, sur l’utilité de procédures. La démotivation guète, le collaborateur travaille « à sa manière », devient indépendant, trop même. Il finit par perdre l’esprit d’équipe, c’est-à-dire qu’il communique moins et anticipe moins les conséquences de ses actes.

Son besoin ? Que son manager lui rappelle le sens de son travail, lui rappelle que son travail est important et que sa responsabilité vis-à-vis des autres est essentielle à la bonne marche du groupe.

Renforcer l’humain

Etre humain, c’est avant tout être à l’écoute. Une écoute sensible, bienveillante, empathique pour entendre les signaux faibles. Un collaborateur qui reste silencieux alors qu’il était convivial, un autre agressif et à vif, une collaboratrice qui commet erreurs sur erreurs ou qui envoie des mails tardifs. Le manager doit oser aller au contact, c’est-à-dire prendre des nouvelles, demander des ressentis et écouter. Prendre le temps d’écouter. Si une souffrance est décelée, il ne doit pas hésiter à se faire aider pour apporter du soutien au collaborateur.

Etre humain c’est aussi valoriser. Le manager doit savoir dire ce qu’il apprécie chez son collaborateur : son travail, sa personnalité, son investissement. Ces remarques lui signifient sa valeur, plus encore qu’en présentiel, car le collaborateur n’a plus ces regards, ces sourires, ces gestes d’appréciation de son entourage.

Et puis parfois, le manager peut proposer des moments de convivialité que ce soit en distanciel, en présentiel, en grand ou petit groupe. Parler d’autre chose que de travail, être en contact avec la richesse et la sensibilité des autres, c’est rappeler à chacun qu’il fait partie d’une communauté.

Du cadre, du sens, de l’humain, trois éléments déjà existants dans un management en présentiel. Mais il importe de les renforcer lorsque l’isolement constitue le quotidien du travail. C’est bon pour les collaborateurs, c’est bon pour l’équipe, c’est bon pour le manager.

Fabrice Agret

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